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从管理者到领导者

2013年3月6日 下午2:40

作者:迈克尔·沃特金斯(Michael D. Watkins) 2013年01月31日 10:55 字号:

导读:哈拉尔德(化名)是一位颇具潜力的职场高管,在欧洲一家知名化学公司拥有15年的工作经验。最初他不过是公司塑料部门一名产品经理助理,不久被调去香港,参与塑料部门新建亚洲业务中心。

随着那里的销售业绩一路飙升,他很快被提拔为销售经理。3年后,他被调回欧洲,担任分管欧洲、中东及非洲市场的营销总监,管理一支80多人的专业团队。他的晋升之路并未止于此,之后,他升为公司聚乙烯部门的营销副总裁,负责多个产品线及相关服务,手下员工近200人。

如此多年的辉煌经历,最终将哈拉尔德带向了又一个职业高峰——出任集团塑料树脂子公司的“一把手”,管理公司遍及全球的3000多名员工。公司精心安排,为他配备精兵强将去负责一块规模不大但蒸蒸日上的业务。

公司希望他能借此机会超越销售与市场的思维,从复杂问题或危机中跳出来,依赖经验丰富的团队去驾驭整体、放眼全局,从而进入一个更高的领导层面。公司如此安排可谓用心良苦,但仅仅数月,这个新职位就让曾经一帆风顺的哈拉尔德备受煎熬。

哈拉尔德的故事具有典型意义。从一个部门主管(管理者)到公司领导(领导者),是职场中人一次重要的职位升迁:开始跨部门管理多个业务版块,第一次负起盈亏责任,但这一转变过程令许多人饱受艰难和挫败。常言道,高处不胜寒,但“寒”从何来,“寒”在何处?

为此,我们访问了40余位高阶管理者,既包括潜力无限的管理人才与高级人力资源专家,也有首次成为领导者的人。

一系列访谈和研究的成果显示:优秀的管理者要成为称职的领导者,必须在领导重心与核心技能方面做出一系列调整,必须经过重重风暴,涉过条条险滩,最终才能实现质变。

我把这一过程总结为“7种质变”:从专才到通才、从分析者到整合者、从战术家到战略家、从泥瓦匠到建筑师、从被动者到主动者、从急先锋到外交家、从践行者到倡导者。

而哈拉尔德像很多职场新星一样,在经历这些蜕变的过程中麻烦不断。究竟有哪些麻烦?我们不妨跟随哈拉尔德逐一去探个究竟,看他如何应对突如其来的意外、如何妄自揣测、如何在自己的时间与想象力被侵蚀时拼命反抗、如何无知无畏地做决定、又如何从种种昏招中学习并成长。

1.从专才到通才

横在哈拉尔德面前的一项最紧迫难关是:从管理一个独立职能部门过渡到掌控全局。在头两个月,这一转变几乎让他丧失了判断力,甚至对自己做决定的能力都有了怀疑。他陷入到一个典型陷阱里——对自己熟悉的部门管理过度,而对于其他部门则管理不善。

幸运的是,人力资源副总裁的一句话点醒了他,“你快把克莱尔(营销副总裁)逼疯了,你要给她点儿空间。”

哈拉尔德更愿意逗留于自己得心应手的领域,这是巨大压力下的正常反应。如果新晋领导者在所有业务上都是世界级的专家,那么固然很棒,但显然,这是天方夜谭。

有些情况下,他们可以通过部门轮职或者跨部门项目合作获得一些经验(参见边栏“如何培养一流企业领导者?”)。但现实是,要想具备领导整个企业的能力,他们需要从专才变成通才,即要对各个职能部门都有足够的了解。

怎样才是“足够”?领导者必须能够(1)做出有利于全局的决定;(2)分门别类评估人才。为此,他们需要认识到,各个业务部门都有其独特的管理子文化,有各自的思维模式和语言。

作为“一把手”,领导者要了解财务、营销、运营、人力和研发这些部门解决业务问题的不同方式,每个部门使用的管理工具(贴现现金流、顾客细分、工艺流程、接替计划、门径管理等)也是五花八门。领导者要通晓各个部门的语言,并在必要时为他们翻译。关键是,领导者必须懂得提正确的问题,了解正确的人才评估和招聘方法,知道如何管理自己不擅长的领域。

哈拉尔德是幸运的,一来他接管的是一块明星业务;二来,公司在核心部门人才评估和培训方面,有很多套强大的系统,可供他使用,比如设计精良的业绩评估系统、360度评估系统,以及从部门收集信息的系统。

他手下的财务经理和人力资源经理,除了直接向他报告工作之外,与相应的公司职能部门也有间接报告关系,这些部门会帮他进行人才评估和培养。因此,他有充足的资源可以动用,这些足以帮助他理解在不同部门中“卓越”的涵义。

通过直接投入,公司在每个部门建立起标准化的评估体系,能够确保新领导者更快掌握局面。即使公司没有这类系统,聪明的领导者可以与其他部门同事建立起关系,从中学到有用的洞见(可能会换来对领导者自己部门的深刻认识),从而开发出他们自己的模板,正可谓他山之石可以攻玉……(鲁志娟/译 程明霞/校)

 
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